Рекомендации
и благодарности

...приятно удивила гибкость и оперативность...

..высококлассная команда, которую можно смело рекомендовать...

...умение в кратчайшие сроки решать все возникающие вопросы...

...хорошее понимание особенностей исследуемого рынка...

...профессионалы, способные найти наиболее эффективное решение...

...a high degree of responsiveness and attention to customer needs...

...только положительные впечатления...

...высокопрофессиональные эксперты, в полной мере владеющие современными инструментами сбора маркетинговой информации...

Главная / Новости / Заказчики и исследователи или заказчики vs исследователи?

Заказчики и исследователи или заказчики vs исследователи?

От ред.:
Окрыленная предыдущими успехами интерактивной рубрики «Блиц-опрос» редакция МИУ решила продолжить опыт общения с ведущими украинскими экспертами в сфере маркетинговых исследований. Проблема взаимоотношений исследователей и клиентов, выбранная для обсуждения в данном номере, оказалась весьма благодатной. Хотя бы потому, что в диалоге смогли участвовать как представители исследователей, так и представители клиентов. 

Редакция обратилась к экспертам с такими вопросами: 

  1. Какие обстоятельства, по Вашему мнению, на сегодняшний день являются наиболее типичными «зонами конфликта» между исследовательской компанией и заказчиком маркетинговых исследований? По чьей инициативе чаще происходят конфликты?
  2. Как Вы считаете, являются конфликты объективным следствием различия в интересах заказчиков и исследователей или на данный момент они связаны с субъективными моментами?
  3. Каковы, по Вашему мнению, основные инструменты предотвращения и профилактики конфликтов между исследователями и заказчиками?


Несмотря на действительно жесткие сроки, предложенные для ответов, мы получили рекордное количество ответов специалистов из Украины и России. Представляем эти мнения экспертов вниманию читателей. Всем огромное спасибо! Ответы расположены в алфавитном порядке фамилий экспертов. 

Марина Белоголовая, Client Service Director специализированного агентства Kids Market Consulting, Киев: 
1. Если говорить кратко, то все проблемы между исследовательской компанией и заказчиком заключаются в плохо налаженном обмене информацией и отсутствии четкого определения зон ответственности при сотрудничестве. А если подробнее, то... 

Первая проблема — назовем ее «Формулировка целей». Чаще всего в работе с заказчиком я начинаю с обсуждения формулировки целей и задач для исследовательского проекта. В любом исследовании цель агентства — это сбор информации, которая поможет принять решение заказчику. Зачастую заказчик ждет готовое решение, которое за него приняли. В бизнесе так не бывает, нельзя отстраняться от принятие решения, ведь ответственность за него нести самому. Например, ставя перед исследованием задачу: «Повысить продажи», клиент должен понимать, что само исследование не может повышать продажи. Но может собрать ряд возможных и эффективных направлений к действию, из которых заказчик и агентство только в тесном взаимодействии (!) выберут верный путь. 

К этой же проблеме относится слабое информирование партнера агентства о стратегическом плане, в который должно органично влиться исследование. Нередко заказчик «указует»: нам нужно вот это и это. После презентации результатов оказывается, что данные собраны не те. «Плохим» оказывается опять же агентство, хотя оно не имело представления об общих планах компании и, соответственно, не могло вовремя откорректировать проект. 

Вторая проблема — «Недостаток специальных знаний у заказчика». Агентству сложно аргументировать выбор того или иного метода или, в общем, дизайна исследования, когда маркетолог со стороны заказчика не владеет элементарными знаниями по предмету. В итоге, все это ведет к искажению понимания результатов и, опять же, принятию неверных бизнес-решений. Это же ведет и к непониманию сторонами ценообразования тех или иных исследовательских процессов. Третья проблема — «Восприятие данных исследования». Ее суть в том, что заказчик, будучи, лицом заинтересованным, не может непредвзято принимать информацию, касающуюся его бизнеса. Исследователь, как картограф, точно и быстро наносит картину местности и показывает ее клиенту. И то, что эта картина не соответствует желаемому заказчиком образу искомой страны, не вина агентства. Главное здесь для клиента — быть уверенным в качестве сбора и контроля со стороны агентства. А далее — попытка отстраненно принять и проанализировать. 

2. Нет, я не думаю, что большинство конфликтов — это следствие различия интересов заказчиков и исследователей. Разве что в редких случаях, когда нерадивое агентство намеренно «доит» заказчика. Но на сегодняшний день это большая редкость — ведь заказчики становятся все более грамотными, а агентства планируют быть на рынке не один год и успешно развиваться. Следовать только своим интересам — значит, не слышать собеседника. Какое же тут сотрудничество? Субъективные моменты — это отставание квалификации кадров заказчика от кадров агентств, а также низкое доверие сторон при сотрудничестве. Конфликты рождаются от непонимания сторонами результата, который мы все получим в конце. Если же партнеры четко видят и понимают цели и конечный результат, то нет почвы для конфликта. 

3. Личные встречи, вопросы друг другу и подробные ответы на них. По умолчанию — выбор опытных и ответственных партнеров. От заказчика — готовность дать в сжатые сроки представление агентству о том, на каком этапе, в чем особенности его бизнеса, чтобы агентство вникло, осознало и выработало верное решение о необходимом именно здесь и сейчас исследовательском проекте. Ну, а от агентства — постоянное повышение уровня clientservice, соблюдение высокого уровня качества услуги. 

Анна Боднарчук, директор супермаркета лицензионного программного обеспечения «СофткейУкраина», Киев: 
1. Пока еще в Украине немногие компании прибегают к услугам исследовательских компаний по целому ряду причин. Тут и дороговизна таких услуг, и недоверие к исследователям, да и компаний, предлагающих подобные услуги должного качества, не так уж много. Но уж если заказчик решился провести исследование силами сторонней исследовательской компании, то основная возможная причина конфликта — недостоверность (неполнота) информации. Я лично не однажды видела мальчика / девочку-интервьюера, сидящим на скамейке в парке и самостоятельно заполняющим кипу опросных листов — заказчики точно так же знают об этом, отсюда и недоверие как причина конфликта. 

Но так как палка о двух концах, то бывают и обратные ситуации — заказчик, уже имея сложившееся мнение о ситуации на рынке, заказывает исследование, скорее, для самоуспокоения/ подтверждения своего мнения. А когда вдруг данные исследования не соответствуют его представлениям, заказчик, естественно, начинает сомневаться в достоверности и пытаться «подогнать» информацию под свои установки. 

2. В конфликтах между исследователями и заказчиками есть и субъективные, и объективные моменты. Основная причина субъективных причин конфликтов — это преследование своих интересов и искажение информации в свою пользу со стороны как заказчиков, так и исследователей (пример описан выше). Объективные причины конфликтов между заказчиками и исследователями — это, например, высокие цены на услуги и недостоверность информации. 

3. Основной инструмент для заказчика — это тщательный отбор исследовательской компании, изучение методов исследования, репутации компании. Например, я не уверена, что фокус-группа из 1000 человек даст нам развернутый анализ того или иного вопроса, хотя это часто предлагается. Для исследовательской компании же основной инструмент предотвращения конфликтов — это первоначально сопоставление ожиданий с заказчиком, оценка его видения результатов исследования — далеко не всегда заказчику нужно именно то, что он озвучивает исследователям. 

Владимир Высокос, менеджер по статистике и исследованиям, «САН ИнБев Украина», Киев:

1–3. Мы работаем с несколькими исследовательскими агентствами. И ни с одним из них не возникало конфликтных ситуаций. «САН ИнБев Украина» строит свои отношения с партнерами на основе открытости и прозрачности. Продуманность действий и отсутствие спонтанных решений обеспечивает отлаженную работу — от принятия заказа до его выполнения. Были небольшие претензии, связанные с незначительной задержкой предоставления результатов. Я считаю, что конфликт между заказчиком и исследователем связан только с субъективными моментами. Конфликты, скорее всего, обусловлены человеческим фактором. 

Чтобы избежать конфликтов необходимо следующее: 
  • заказчик должен точно знать, что он хочет получить в результате исследовательского проекта;
  • заказчик должен хорошо изучить предложение исследователя (знать возможности, ограничения предложенного исследования, количество, качество, сроки предоставления вспомогательных материалов и тестируемых продуктов, необходимость предоставления дополнительной информации и т. п.), а не только увидеть сроки и бюджет проекта;
  • надо понимать, что любые дополнительные изменения в проекте (изменения выборки, географии, дополнительные вопросы и т. п.) могут повлечь за собой изменение сроков и бюджета проекта;
  • надо понимать, что полученные результаты могут не соответствовать ожидаемым;
  • обе стороны должны строго соблюдать все договоренности по проекту.

Юрий Гладкий, директор по стратегическому планированию агентства Marcs Ukraine и коммуникационного холдинга SantinoGrоup, Киев: 
1. Мне приходилось как выступать на стороне компании, предоставляющей исследования, так и заниматься выбором подрядчиков и заказом исследований. Такой опыт позволяет на ранней стадии урегулировать все возможные нюансы отношений между заказчиком и исполнителем и получить ожидаемый, а не спонтанный результат. Суть возможных «недоразумений» кроется именно в том, что на момент заказа исследования заказчик попросту не до конца понимает или полностью раскрывает то, что он хочет получить в результате исследования. Другая сторона вопроса — квалификация и инструменты непосредственно исследовательской компании. Есть один интересный факт, связанный с таким явлением: как известно, гонцам, приносившим плохие вести, отрубали головы. По сути, с тех пор изменилось немногое. Если согласно исследовательскому отчету у компании, предположим, вложившей огромный бюджет в рекламу и в исследование, будут плохие показатели, — жди упреков в непрофессионализме, непонимании рынка, клиента, стратегии сотворения мира и всех библейских заповедей. 

2. Причина конфликтов зачастую кроется именно в различии интересов, точнее, в ожидаемых результатах исследования. Какое у вас будет настроение, если после года работы ситуация будет еще хуже, чем раньше? Как вы считаете, на ком можно прекрасно отыграться, прежде чем перед кем-то отчитаться? 

3. Для заказчика я бы выделил несколько инструментов, помогающих избежать конфликтных ситуаций. 
  • Поиск «матерой» исследовательской компании или, если не позволяют бюджеты, специалистов с хорошим опытом работы, возглавляющих молодые исследовательские компании (работающих в них). Опытные специалисты на ранней стадии подготовки исследования смогут порекомендовать, как в будущем обойти острые углы.
  • Детально проработанное ТЗ на исследование, формат его проведения, четкие требования к результатам отчета и др. Рекомендую сразу все проанализировать, задать все необходимые вопросы и увидеть ясную картину ожидаемого.
  • Кроме того, если вы настроены получить только позитивный результат исследования, лучше сразу скажите об этом. Одни откажутся во имя профессионализма и здравого смысла, другие сделают все ради клиента. Вы же всегда будете довольны...

Сергей Даскалу, президент Action Data Group, Днепропетровск: 
1. Отвечаю в порядке важности/частоты возникновения (что — по чьей вине): 
  1. Качество — по вине исполнителя.
  2. Цена — заказчика.
  3. Сроки — обоих.
  4. Достоверность/общедоступность — исполнителя.
  5. Прозрачность — исполнителя.
  6. Конфиденциальность — исполнителя.
  7. Выдача за тендер того, что на самом деле является попыткой «украсть» методологию, или просто тайной покупкой, — заказчика.
  8. Неудовлетворенность конечным результатом (отчет, выводы, прогнозы) — обоих.
  9. Пересмотр/расширение/перенаправление задач исследования — исполнителя (если такой вариант не предусмотрен изначально в контракте).
  10. Перепродажа проведенных для одного заказчика исследований другим покупателям, если исследование было proprietary (сделано для одного заказчика и только) — исполнителя.
2. Вопрос не совсем понятен. Отвечаю, как понял: у исследователей не может быть интересов, отличающихся от интересов заказчика, когда речь идет об исследовании, выполняемом на основании четкого ТЗ. Поэтому, как правило, конфликты, главным образом, субъективны, за исключением возникающих по причинам, указанным в ответах на первый вопрос. 

3. Абсолютно прозрачная, понятная обеим сторонам, методологически обоснованная и трижды согласованная постановка целей исследования, задач, методов достижения поставленных задач, и содержания конечного исследовательского продукта. 

Реалистичный, выполнимый календарный график, и его жесткое соблюдение. 

В том, что касается исследователей, — график работ, в том числе промежуточных этапов; в том, что касается заказчиков, — график платежей. Прозрачность исполнителя и доступность заказчика исполнителю, в том числе возможность ознакомления с ходом исследования. Частые коммуникации между заказчиком и исполнителем. Своевременные коммуникации особо важны в случаях (а такие бывают), когда в ходе исследования возникают определенные проблемы. Они должны честно выноситься на обсуждение. Безусловно, исполнитель должен всегда предлагать варианты устранения/обхода возникших проблем и быть готовым взять на себя ответственность (в том числе финансовую), если проблему можно было предусмотреть. 

Иван Дубинский, директор проекта OPINION, Киев: 
1–3. Сотрудничество может попасть в «зону конфликта» из-за желания заказчика в одном исследовании решить неоправданно большое число задач. Это приводит к необоснованному увеличению размера инструментария и, как результат, к увеличению себестоимости проекта после подписания договора. Привести к конфликту может и непонимание исследователем управленческой проблемы заказчика. Стремление заказчика решить все свои задачи одним исследованием зачастую связано с ограниченным бюджетом, следовательно, данная «конфликтная зона» объективна. Проблема непонимания управленческой проблемы заказчика, скорее, субъективна, и преодоление ее требует высокого уровня профессионализма с обеих сторон.

Чтобы правильно понять управленческую проблему, исследователю, помимо знания методик проведения исследований, надо иметь глубокие познания в маркетинге. Необходим диалог, в ходе которого четко и понятно проговариваются сложившаяся ситуация и цели исследования. Задачей исследователя является определение списка получаемой в результате исследования информации, необходимой для решения данной управленческой проблемы. 

Елена Житник, маркетинг-директор, InMind, Киев: 
1–3. Открытый конфликт между заказчиком исследования и его исполнителем — это свидетельство зашедшего в тупик переговорного процесса, результат нерешенных противоречий. К такой ситуации приводит изначальное противопоставление позиций двух сторон. Однако такое противопоставление — это неверный подход. По сути, и заказчик, и исследователь, в первую очередь, заинтересованы в одном и том же результате — надежной информации, достаточной для принятия управленческих решений. 

Если конфликт сторон вызван неспособностью агентства предоставить в силу субъективных причин оговоренный результат, возникает вопрос о компетенции исполнителя. Серьезная исследовательская компания не допустит ситуации, которая ставит под вопрос ее репутацию. Если причина конфликта — непонимание заказчиком сути маркетинговых исследований, завышенные ожидания возможностей исследования, исполнителю приходится прилагать усилия, для того чтобы охарактеризовать, какие результаты могут, а какие не могут быть получены в ходе исследования и почему. Главное, обсудить это до запуска проекта, а не после его завершения. Если заказчик исследования заинтересован в качественном результате, он будет активно прилагать усилия для решения возникающих вопросов и нахождения оптимальных решений. 

К счастью, с конфликтными ситуациями в своей практике мы сталкиваемся крайне редко, поскольку стремимся найти общий язык с клиентом. Это предполагает четкое понимание не только исследовательских задач, но и более широкого контекста, в котором будут использоваться результаты исследования. 

Ольга Ильюхина, и.о. директора по маркетингу СК Allianz, Киев: 
1. Одна из частых причин конфликтов — сроки реализации различных этапов исследования, На всех стадиях взаимодействия заказчика и исследовательской компании могут возникать различные задержки, нежелательные сдвиги и переносы сроков. Причина задержек, скорее всего, в том, что качественных исследовательских компаний не так много, а спрос на их услуги большой и в последние годы растет значительными темпами. Поэтому и компании, и их менеджеры зачастую попросту перегружены. Безусловно, бывает так, что и заказчик срывает сроки, не предоставляя нужную информацию или не утверждая каких-либо документов и процедур. 

Вызывают конфликты и технологические факторы. У нас, например, возникали проблемы с проведением брифингов для интервьюеров в регионах. Для выполнения этой задачи достаточно провести телеконференцию, что является наиболее экономным и оперативным решением. К сожалению, не всегда исследовательская компания может быстро найти эффективное технологическое решение подобных вопросов. 

Если заказчик хочет качественно провести исследование и контролировать все этапы подготовки и проведения исследования, то желательно, чтобы исследовательская компания предоставляла такие возможности, была открытой для взаимодействия и допускала заказчика к участию на всех стадиях процесса. Особенно это касается масштабных всеукраинских проектов. 

Еще одной традиционной зоной конфликта часто становится стоимость услуг. Так, через какое-то время после подписания договора подрядчик может начать переговоры о повышении стоимости очередной волны исследования, ссылаясь на различные рыночные факторы. А это, как правило, неприемлемо для заказчика, который планирует и утверждает бюджет, рассчитывая на стоимость исследований, закрепленную в договоре. 

2. На мой взгляд, это, скорее, субъективные факторы. Ведь исследовательские компании заинтересованы в долгосрочных отношениях с клиентом, а значит — в проведении качественных исследований. Они могут стать надежным партнером для заказчика, давая свою экспертную оценку его предложениям по проведению исследований. Отбирая наиболее эффективные инструменты, исследовательские компании экономят деньги клиентов.
 
3. Во избежание конфликтных ситуаций я бы порекомендовала максимально подробно оговаривать все подробности, сроки и стоимость всех этапов исследования. Клиент и подрядчик должны говорить на одном языке и идеально понимать друг друга еще на этапе проведения тендера и подписания договора. Особенно это касается долгосрочного сотрудничества. В договоре должны быть четко указаны сроки, стоимость и инструменты каждой из волн исследования, каждого процесса. Это поможет улаживать конфликты, возникающие во время сотрудничества. 

Иван Калинин, руководитель отдела развития MOST Marketing, Москва, Россия: 
1–3. Стоит начать с того, что консультант и заказчик начинают создавать почву для возможных конфликтов с первых этапов переговоров. Клиент не тратит достаточно времени и усилий, чтобы четко сформулировать свои потребность и цели, часто озвучивает задачу поверхностно, без конкретики. На естественный вопрос консультанта о целях и подробностях исследования отвечает не полностью, завуалировано, подчас даже дело не доходит до очной встречи. Клиент ожидает предложение и выбирает консультанта по тому брифу, который он готовил сам на свой страх и риск. 

В результате, предложение и техническое задание от консультанта выполнены однобоко, отражают только то, что получено из официального запроса. Реальные проблемы и цели, а следовательно, необходимые для решения в рамках исследования задачи, начинают «всплывать» уже в ходе реализации проекта. Клиент начинает требовать то, чего в ТЗ нет, но что, по его мнению, «естественно» и «само собой». Это усложняет и удлиняет работу консультанта, несущего дополнительные издержки, которые клиент не торопится покрывать. 

Резюме: обе стороны «хороши». 

Есть еще один важный момент. Как часто говорят профессионалы стратегического маркетингового анализа, «дьявол — в деталях». Погнавшись за излишней глубиной в попытке оценить и изучить все и вся, можно не увидеть очевидных вещей, потерять драгоценное время. Лишние несколько процентов точности, на которые потрачено слишком много сил и времени, от которых итоговый результат изменится незначительно, будут зря потраченными и временем, и ресурсами. Стоит сфокусировать анализ на ключевых направлениях, а менее существенные анализировать уже после этого. Это позволит сократить время работы по проекту и существенно сократить стоимость работы, что важно как для консультанта, так и для клиента. Поверьте, консультант не имеет стимула делать проект «длинным», излишне аналитическим. 

Виктория Котова, директор по стратегическому развитию бизнеса UMG-Research International, Киев: 
1. Нечеткая постановка целей и задач исследования клиентом и значительные усилия со стороны агентства на то, чтобы получить реальные задачи. 

Сроки исследования: клиент не всегда понимает, что задача, которую он ставит перед исследовательским агентством, по объективным причинам не может быть решена качественно в предпочитаемые им сроки. 

Финансовые вопросы: невозможно дешево провести маркетинговое исследование на высоком профессиональном уровне. Клиент должен понимать, за что именно он платит деньги. Дешево = низкое качество сбора информации, методологические недостатки, отсутствие аналитики, базирующейся на многолетнем опыте работы в отрасли, отсутствие практических решений и использования лучших мировых практик развития бизнеса. 

2. Вышеперечисленные причины являются объективными. Конфликты, связанные с субъективными моментами, основываются на личностных особенностях как клиента, так и исследователя, и они решаемы. Просто надо помнить, что все мы люди и что у каждого может быть «трудный день». 

3. Умением и желанием выслушать точку зрения клиента и найти решение, которое будет оптимальным для обеих сторон в случае заинтересованности в сотрудничестве. 

Оксана Кужилева, директор Маркетинговой компании Global Research Technology & Consulting, Донецк: 
1. По моему мнению, основной точкой преткновения при проведении маркетинговых исследований является то, что реальная ситуация на рынке не совпадает с желаемой/ предполагаемой заказчиком в результате возникает непонимание между ними. Специалисты исследовательских компаний, описывая реальную ситуацию на рынке, утверждают, что планируемые заказчиком действия не принесут желаемого результата, а заказчик не может с этим согласиться, т.к. все его планы и предположения, учитывая утверждения маркетологов, не могут воплотиться в реальность. Таким образом, ожидания заказчика не оправдываются, и он остается неудовлетворенным. 

2. Однозначно ответить на этот вопрос достаточно сложно, т.к. при рассмотрении подобного конфликта возникает двойственная ситуация. С одной стороны, он является объективным, т.к. исследователи, изучив какой-либо вопрос, объективно презентуют результаты своей работы заказчику, и причиной возможного возникновения конфликта служат именно объективные результаты исследования. Но в силу того, что заказчик по своим субъективным соображениям отказывается принимать такие выводы исследователей, утверждая, что маркетологи провели некачественную работу и представили недостоверные результаты, можно говорить о конфликте, возникшем на основе субъективных факторов. Однако в некоторых ситуациях эти же факторы могут быть объективными, т.к. некоторые исследовательские компании не придерживаются стандартов маркетинга и допускают использование недостоверной информации. В результате заказчику даются некачественные результаты — в этом случае недоверие и недовольство заказчика объективно. 

3. Во-первых, заказчик должен четко понимать цель и задачи исследования. При обсуждении технического задания необходимо подробно оговаривать и прописывать цели, задачи исследования и желаемый результат. 

Во-вторых, заказчик должен иметь определенную степень доверия к выбранной им компании и не ставить под сомнение профессионализм маркетологов компании. А последние, в свою очередь, должны ответственно относиться к оказанному им доверию и максимально качественно выполнять свою работу, соблюдая все стандарты проведения исследований и оказывая постпроектное сопровождение. 

Для устранения недопонимания между исследовательской компанией и заказчиком, а также во избежание недоверия заказчика необходимо, чтобы последний полностью понимал всю логику проведения исследования, целесообразность и обоснованность использования той или иной методики и наблюдал за ходом работ в течение всего исследовательского проекта. 

Игорь Литовка, генеральный директор «КОМКОН ФармаУкраина», Киев: 
1. Общеизвестно, что роль человеческого фактора при проведении любых маркетинговых исследований (как фармацевтического, так и любого другого рынка) преувеличить очень сложно. Особенно большое значение они приобретают при проведении качественных исследований (фокус-группы, глубинные интервью) и исследований Ad Hoc (исследования, которые проводятся по персональному заказу для одной компании). В данной ситуации существует очень много узких мест, где может быть неудовлетворенной каждая из заинтересованных сторон. К примеру, зачастую компания-заказчик не всегда готова раскрывать исполнителю истинные цели и задачи проводимого исследования, а старается только прописать перечень необходимых параметров. 

В этой связи можно отметить, что у компаний, проводящих исследования на регулярной основе (синдикативные проекты), таких проблем практически не бывает — дизайн проведения проектов прописан четко и прозрачно, он остается стандартным на протяжении длительного времени. 

2. Конечно, интересы заказчиков и исследователей должны отличаться, так же, как интересы продавца и покупателя. Но это только кажущееся различие интересов. Я убежден, что при более глубоком рассмотрении, скорее всего, мы найдем гораздо больше общего в интересах заказчика и исследователя, чем отличий. 

Основное, что их объединяет — это заинтересованность в получении точных, качественных и своевременных данных о рынке, его тенденциях, развитии и факторах, влияющих на динамические изменения рынка, его жизнь и «ритм дыхания». Как заказчик, так и исследователь заинтересованы в динамичном развитии сегмента, в котором они совместно работают. 

Разница может быть только в мотивах — заказчику нужны качественные данные для успешной работы со своими продуктами, а исследователю — для развития перспектив сотрудничества с заказниками. Но так или иначе без качественных исследований будет труднее работать всем. 

3. Инструментов для профилактики развития конфликтных ситуаций можно разработать много, вплоть до детального описания каждого действия заинтересованных сторон и дополнительного утверждения таких протоколов. Но даже при наиболее внимательном отношении к предотвращению таких ситуаций на первом месте все равно будет стоять Его Величество человеческий фактор. Наверное, рецепт устранения почвы для конфликтов может быть только один, и если он принимается обеими сторонами, то работать должен безотказно. Речь идет о принятии основных принципов совместной работы, без которого совместное движение вперед будет невозможным. По крайней мере, следуя этим принципам в своей работе, мы никогда не попадали в сложные ситуации — даже наоборот. В процессе работы между менеджерами завязываются долгосрочные товарищеские отношения. Безусловно, такой подход можно назвать наиболее перспективным. Я коротко постараюсь изложить эти принципы, следовать которым менеджеры компании «КОМКОН Фарма-Украина» стараются очень четко: 
  • абсолютная открытость отношений между компанией и заказчиком — не должно быть «белых пятен» в понимании: методологии исследования; частотности и географии замеров; целевых аудиторий; формирования выборки исследования;
  • совместный подбор оптимального комплекса необходимых для принятия управленческих решений параметров;
  • помощь в интерпретации полученных результатов и совместное их обсуждение.
Наверное, в такой работе очень важно учитывать еще один момент — исследовательская компания не должна переоценивать свои возможности и не допускать этого со стороны заказчика. Ведь ни один исследователь не сможет дать однозначный ответ на сакраментальный вопрос — как увеличить продажи. К примеру, если говорить о возможностях компании «КОМКОН Фарма-Украина», мы можем давать ответы на следующие вопросы: От чего зависят продажи? Что на них влияет и каким образом? Как реагируют целевые аудитории на наши действия? Что делают конкуренты? Можем ли мы повлиять на это? Каким образом? Какие изменения нам нужны? 

Исходя из анализа рыночной ситуации, мы можем предлагать различные подходы и решения. К примеру, на чем сфокусировать усилия маркетинга, стоит ли изменять ресурсы SF, каковы наиболее оптимальные каналы продвижения для определенных продуктов и т.д. Хочу подчеркнуть, что при полном понимании возможностей исследовательской компании со стороны заказчика и потребностей заказчика со стороны исследователя, при плотном взаимодействии на всех этапах сотрудничества возможность возникновения конфликтной ситуации сводится к минимуму. 

Алексей Мокров, старший партнер Группы MARCS, Москва, Россия: 
1. Наиболее типичная «зона конфликта» между заказчиком и исследователем — расхождение полученных результатов с ожиданиями клиента. Возникают такие ситуации по разным причинам. Зачастую источником конфликта (вернее сказать, недопонимания) является нечеткое техническое задание, результатом которого естественным образом становится не то, что хотел видеть заказчик. В ряде случаев причиной недопонимания может быть терминологическая нестыковка между заказчиком и исследователем. Возможен и другой вариант: цель ясна, задачи понятны, результаты исследования заказчика устраивают, но его не удовлетворяет форма их подачи. Нередко случается, что у заказчика нет четких ожиданий, он не может определить цель исследования и внятно сформулировать задачу. Естественно, при такой ситуации его не смогут удовлетворить любые результаты исследования. 

2. Инициаторов «конфликта» в таких ситуациях не существует — просто люди не смогли понять друг друга. Случается, что какая-то организация желает получить высокозатратное исследование за смешные деньги. А бывает, что кто-то просто не умеет считать, но в данном случае тему непрофессионализма подробно рассматривать не имеет смысла. Принципиальных различий интересов (на уровне противостояния) между заказчиком и исследователем нет — один хочет получить данные по рынку, а другой за определенное вознаграждение готов ему в этом помочь. Поэтому возникающие разногласия, как правило, носят субъективный характер и заключаются в простом недопонимании. 

3. Исследовательские инструменты можно сравнить с высокоточными ракетами, которые всегда попадают в какую-нибудь цель. Проблема лишь в правильном выборе этой цели. Поэтому основной способ предотвращения таких конфликтов — точное, внятно сформулированное ТЗ, лишенное всякой двусмысленности и основанное на четком понимании заказчиком того, зачем он желает получить исследование. Если же заказчик хочет исследовать просто ради любопытства, то ему можно помочь определить, как полученные результаты эффективно применить к его бизнесу. Либо просто отказаться от работы с ним. 

Александр Москалец, управляющий партнер, генеральный директор Компании «DMG-Alliance», Днепропетровск: 
1. Наиболее типичная зона конфликтов (то, из-за чего возникает конфликт, даже не конфликт, а, скорее, непонимание) — полученная информация, ее полнота, ее нужность и возможность ее использования. Даже не точность и стоимость, а именно полезность. Зона конфликта — полезность информации, причина — неумение задавать вопрос (писать техзадание). 

2. Интересы и у тех и у других совершено совпадают: хорошо выполнить свою работу. Безусловно работают субъективные моменты, связанные с уровнем подготовки в вопросах маркетинга. А точнее, с вопросами технологий принятия управленческих решений. 

3. Маркетинг еще не вырос из детских штанишек. Нет школы, нет традиций. Нет знаний. Пока что есть одни амбиции! Ничего, будет и профессионализм! Исследователям повезло больше. У них за спиной «Вся советская социология». Однако, как говорит М. М. Жванецкий: «Свет в конце тоннеля есть! Но тоннель — не кончается».