Рекомендации
и благодарности

...приятно удивила гибкость и оперативность...

..высококлассная команда, которую можно смело рекомендовать...

...умение в кратчайшие сроки решать все возникающие вопросы...

...хорошее понимание особенностей исследуемого рынка...

...профессионалы, способные найти наиболее эффективное решение...

...a high degree of responsiveness and attention to customer needs...

...только положительные впечатления...

...высокопрофессиональные эксперты, в полной мере владеющие современными инструментами сбора маркетинговой информации...

Главная / Публикации / Где раскинуть сети?

Где раскинуть сети?

Куда пойти? 
Выбор региона для открытия филиала или представительства — одна из популярных маркетинговых задач. Прежде чем начинать поход в регионы, необходимо просчитать возможные выгоды и потери. Как предприниматель может заранее учесть эти риски, рассказывает директор маркетингового агентства «Медиа Навигатор», автор готовящейся к публикации книги «Инвестиционный маркетинг» Алексей Мокров. 

— Какие компании сейчас в основном открывают филиалы? 
— Географическая экспансия сегодня особенно актуальна для представителей среднего бизнеса, поскольку крупные компании в большинстве своем уже определили сферы интереса, а у малого бизнеса недостаточно ресурсов для полномасштабного регионального развития. По нашим оценкам, ежегодно в каждом российском городе-миллионнике открывается несколько сотен представительств «средних русских» компаний. 

Ожидается, что в ближайшие несколько лет данная тенденция сохранится, поскольку сегодня «на скамейке запасных» еще остается много организаций, выбирающих в качестве среднесрочной стратегии диверсификацию бизнеса в пределах своего региона. Но на определенном этапе диверсификация начинает просто вредить — компания теряет специализацию. Таким образом, основным инструментом среднесрочного развития бизнеса в России становится именно географическая экспансия. Если региональная компания хочет в обозримой перспективе стать российской, федеральной, то начинать этот процесс лучше всего в ближайшие год-два. Двери закрываются... 

Нередко к началу географической экспансии компании подталкивают их поставщики и партнеры. Например, недавно в нашей практике был случай, когда перед оптовым продавцом автомобильных запчастей вопрос, какой регион выбрать, внезапно поставил завод-производитель. Предприятие решило упорядочить свою региональную политику и распределить российские регионы между крупными дилерами. Каждому оптовику предложили выбрать 2-3 региона, в которых они хотели бы работать. Поэтому возникла необходимость в короткие сроки, не затрачивая больших средств, сравнить регионы между собой. Сейчас это типичная задача для многих компаний. 

— И каким образом можно сравнивать? 
— Полномасштабное маркетинговое исследование российских регионов — дело грандиозное, очень затратное, но не всегда нужное. Главное для предпринимателя — определить приоритеты, разработать своеобразный рейтинг регионов, где работать в первую очередь, где во вторую и т.д. Вопрос обычно заключается в том — куда и сколько следует инвестировать, то есть, где открыть собственный офис, а где достаточно просто «пристроиться» к партнеру, чтобы получить максимальную отдачу. 

При построении рейтинга привлекательности следует принимать во внимание 4 основные группы факторов: 

  • Емкость рынка. Чем больше покупатели тратят денег на покупку продукта или услуги, тем привлекательнее регион для экспансии.
  • Конкурентная ситуация. Чем меньше конкурентов и чем они слабее, тем проще проникнуть на этот рынок.
  • Региональная политическая ситуация. Влияние региональных властей на бизнес измеряется с помощью так называемых административных барьеров, а точнее, временных и финансовых затрат, связанных с их преодолением.
  • Расстояние до базового региона. Чем дальше находится регион — тем выше транспортные издержки. Если транспортные издержки малы относительно прочих статей затрат, то этот фактор не так значим.

Как правило, двумя главными факторами, определяющими привлекательность регионального рынка, являются емкость и конкуренция. Можно говорить о том, что емкость показывает на какие рынки выходить не надо, а конкуренция отсеивает среди оставшихся вариантов действительно привлекательные. 

— Как оценить емкость рынка, не прибегая к масштабным исследованиям? 
— Необходимо проведение маркетинговых исследований в нескольких (оптимально в 2-3) регионах, чтобы выявить основные характеристики спроса и предложения на интересующем нас рынке, а также факторы влияющих на емкость рынка. Дело в том, что объемы спроса для разных рынков определяют разные факторы. На потребление компьютеров в числе прочего влияет доля людей с высшим образованием, а спрос на масляные радиаторы сильно зависит от среднегодовой температуры в регионе, есть и менее очевидные зависимости. Исходя из этого, разрабатывается математическая модель, по которой происходит построение рейтинга регионов. Таким образом, результаты исследования 2-3 регионов можно транслировать на остальные субъекты федерации. 

Этот подход обеспечивает существенную экономию времени и денег, хотя и ценой определенной потери точности. Любая модель по своей природе является приближенной и упрощает фактическую ситуацию. Однако выбор региона — это задача сравнительного анализа, в рамках которой исследователя в первую очередь интересуют не конкретные цифры, а относительные. Он может ошибиться с точной емкостью рынка, но выявит соотношение, построит рейтинг. 

— Как учитывается фактор конкуренции? 
— Если характеристики спроса в большинстве случаев поддаются математическому моделированию, то оценку конкуренции лучше проводить на месте. Уникальность региональной конкурентной ситуации требует индивидуального подхода к исследованию. Регионы для мониторинга выбираются на основании полученного рейтинга. В основе оценки уровня региональной конкуренции лежит 4 основных фактора: общее количество конкурентов, количество конкурентов первого эшелона (лидеров рынка), доли рынка лидеров, наличие «профильных» специализированных конкурентов. 

Как правило, чем больше конкурентов, чем выше доли у игроков первого эшелона и больше специализированных компаний, тем сложнее выйти на интересующий рынок. Фактически, лидеры рынка и специализированные компании уменьшают емкость реального рынка, поскольку они отличаются высокой лояльностью клиентов и своих позиций «варягам» не сдадут. 

Большинство рынков в процессе формирования проходят примерно одни и те же этапы. Вначале конкурентов мало и «все равны». Потом предложение быстро начинает увеличиваться, насыщая рынок. Далее среди конкурентов появляются лидеры, доля которых растет быстрее, чем у других. Как ответ на давление лидеров среди компаний второго эшелона начинают появляться специализированные компании, плотно занимающие выбранные ниши. Как правило, лидеров рынка характеризует широкая номенклатура, а нишевые компании — глубокий ассортимент. Типичный пример «нишевого» позиционирования — магазин ноутбуков. 

Исследование конкуренции дает возможность понять, на какой стадии находится рынок. Для географической экспансии важно выбрать регион, в котором рынок находится на стадии становления. Показатель этого — большое количество универсальных компаний, отсутствие четкого позиционирования. Сигнал о том, что в регионе зрелый и трудный для освоения рынок — наличие специализированных, профильных конкурентов, четкое распределение ниш и высокие доли лидеров. Естественно, снижает привлекательность региона для экспансии наличие местного производителя — конкурировать с ним всегда сложно. 

— Но узнать цифры, например, объемов продаж конкурентов «разведчикам» будет не просто... 
— Для решения данной задачи важны не точные цифры объемов продаж, а рейтинг конкурентов, классификация игроков. Поэтому можно применять не только количественную, но качественную оценку. Например, предложение дополнительных услуг или более высокие цены — яркий показатель конкурента первого эшелона. Также крайне важно обращать внимание на профиль и позиционирование компании, которые достаточно четко проявляются в ассортиментной политике (включая сопровождающие услуги). Если ассортимент компании ограничен, но носит «профессиональный» характер, то это указывает на специализированную компанию, а если номенклатура компании предусматривает продажи всего и вся, то значит с ней можно побороться. 

Как правило, в результате мониторинга мы получаем следующую картину рынка — ограниченное количество лидеров, достаточно большое число компаний 2-го эшелона и несколько «нишевых» фирм. Именно суммарный объем продаж компаний 2-го эшелона и является емкостью «открытого» для вхождения рынка.


Интервью брал Николай Гришин